構建集團合力，尋求更大發展
——寫在集團20周年之際
集團公司副總經理 高明
2008年是集團成立20周年，對于一個人來說，這是一個進入青年未幾的年齡，是一個血氣方剛的年齡。對于一個企業，卻已是幾經沉浮。這個時候進行總結，對于建設百年北洋意義重大。
北洋歷史上最主要的產品方向，分別是通訊、節能照明、來料加工、PCB加工、專用打印機/熱打印頭等。到目前為止，通訊和節能照明幾近消亡，來料加工企業幾經興亡，現存的也正在飽受經營成本升高、人民幣升值、合作起伏等外部因素影響，每個企業情況各異，其中專用打印機/熱打印頭這個方向的發展趨勢非常樂觀。
基于以上對北洋發展史的認識，以及建設百年北洋和加速集團發展的需要，對于今后的發展提出以下四點建議：
一、盡快確定行業發展方向，實現集團合力
為了實現市場和客戶資源的積累，并進一步實現集團內部優勢資源的互補和共享，以加速公司的發展，我們需要從市場和技術兩個范疇來綜合考慮和確定集團的行業發展方向。
首先要從市場范疇確定公司的行業發展方向。北洋是一家“電子類企業”，這是技術范疇的分類。然而從市場的角度來看，電子類企業的對象則覆蓋現有國民經濟的許多個領域。如果一個企業的發展面向許多個領域，企業所擁有的資源無法集中投放，將首先導致市場，其次是技術以及其它方面的發展壓力過大。
反觀威高集團，其銷售收入在2006年是14億元，到2007年則近30億元，翻番增長，這樣高速的增長，很重要的一個原因就是它的主業一直都集中在醫藥領域。這是一個巨大的市場，可以滿足很多企業和企業集團快速發展的空間需求。而正是這樣一個既有/潛在市場，一旦進入，就可以不斷積累客戶等各方面的資源，可以以較低的市場運作邊際成本，充分挖掘渠道潛力，源源不斷地拓展本領域內的其他產品市場。威高從一次性注射器，先后發展了心臟介入、血液儲存、骨科植入以及數字機電一體化醫療器械等醫用產品，在這個過程中，它的客戶、技術、人力等主要資源一以貫之，得到了堅實的積累。
而我們現在面臨的第一個問題就是沒有確定主要發展的核心行業，導致集團內沒有形成合力，未能共同開發、開拓一個市場，不能利用滾雪球的效應，充分挖掘并滿足已有客戶的潛在需求。
然后是再從技術的范疇確定公司的行業發展方向。相對于市場的開拓和積累而言，技術開發和積累更容易自我掌控。基于公司目前的實際情況，我們需要在集團內進行產業結構調整，第一首選是條碼自動化/商業零售渠道，即我們常說的專用打印方向，圍繞新北洋這個核心企業，嘗試以讓其它企業開展專用于該領域的配套或補充業務，比如條碼掃描設備等，承擔一些新北洋力不能及的工作，進一步挖掘該渠道的深度價值，增加整個集團在該行業的合力。第二個方向，應該在集團技術中心和其它分子公司已有的產品方向中，優選可以進入的行業。集團的RFID產品和新北洋的專用打印產品從大類上劃分同屬于自動識別行業的范疇，所以盡管現在RFID的應用市場尚未大規模啟動，但從整體和長遠的發展而言，是必須加大投入的一個產品方向。而集團的光纖傳感器產品屬于傳感器行業，我們在該領域基本上沒有市場和技術方面的積累，如何發展還需要進一步調研。第三個方向，我們能否對現有的行業市場進行歸納總結，尋找新的發展方向？比如來料加工企業，能否市場上找到共性，或者技術上向更深一層探討，找到共性，實現優勢資源的共享和互補，并進一步提升加工業務的渠道掌控力量和技術含量。
二、在技術的發展方面要充分利用外部資源，借助外腦和外力
一個企業純粹靠自身積累技術周期很長，比如北洋熱打印頭、專用打印技術的積累，用了近20年的時間才發展到目前的水平。如果基于首先確定行業，并且市場先行的思路，必須加快技術發展速度，完全依靠自身的技術積累很多時候必然累及市場。
反觀威高集團，自主技術開發力量薄弱人所共知，然而在市場上仍具備強大的技術優勢，得益于其對企業外部資源強大的整合能力。
購買相對成熟的技術，其成本相對自主開發而言可能并不高，企業若要自己研發，需選拔和培養一大批技術人才，一方面人才培養成本很高，另一方面時間成本也很高，機會成本的損失很大。如果有確定的市場發展方向，并且自身技術的發展滯后于市場，縮短開發周期的最佳途徑是購買技術，或借助于外力進行開發。層次越高的技術越是如此，一個企業如果聘請幾個博士層次的技術人員，成本是很高的，而大中專院校則幾乎是零成本擁有很多博士、碩士等高水平的技術資源，這對于開發高層次產品來說這是非常重要的。
在具體的操作層面，可以采取以下措施：在購買技術或進行技術合作時，充分考慮后續的改進、升級等，建議以技術入股或設立聯合實驗室等形式為主，對于比較重要的產品、技術方向尤其如此，而不能輕易采用一次性購買的形式；完全依靠合作方也是不可取的，在購買技術的同時要加強自身技術人才的培養，企業的自身持續創新是保證一個產品線長期競爭力的必要條件。
個人認為，在市場先行的策略下，技術買入的方式是可取的，尤其是高層次的產品。市場不確定的時候，先代理銷售，先積累市場、應用技術等，然后再圖產品技術買入或者自行開發也是一條穩妥的發展途徑。
三、構建集團團隊合力，強化管理，減少內部學習曲線，加速發展
一個集團，可以是松散的，也可以緊密。最松散的，如三菱各企業，幾乎沒有關系，只有領導人之間的個人關系和三菱銀行這樣一個金融樞紐；緊密型的，像GE等都是很好的案例。當前的北洋集團，更多接近一個松散的集團，集團對于下屬企業約束力不足，也沒有太多的支持，集團公司現行職能更多定位于單向管理和投資獲取回報。集團統一規范方面，比如可以考慮在集團內部統一招聘和入職/薪酬制度，統一對外宣傳，統一申報項目，統一質量體系，統一開發流程，統一文檔管理等等，首先就可以針對上面這些方面的模板、文檔規范、制度統一，而支持就是針對上述這些方面進行培訓、交流和規范。
作為企業經營的三大主要工作，市場、開發和生產都需要積累過程才能達到充分磨合、流暢運行的境界。而如果每一個企業都從零積累，勢必造成時間、人力等方面的浪費，效率和產出的提升則需要付出更高的成本。而原先已經達到較高水平的企業能否共享優勢，從經驗、渠道、過程等方面進行輔助和輔導，使得其他企業快速成長，是集團是否真正形成合力的重要標志。只有強化集團內部的相互交流，共享知識和經驗，縮短發展過程中的學習曲線，集團各企業才能真正地作為團隊運作，才能發揮團隊合力，才能相互助力加速發展。
構建企業合力，需要更高層次的決策。我們可以從幾個方面入手：
1.企業宣傳統一形象，包括招聘等人力資源政策等。
2.技術、生產、市場三大環節，包括財務、人力資源等方面都要進行充分、深入的交流。交流首先要從總經理級開始入手，只有這樣才能上行下效。
3.加速核心隊伍的培養，企業間代為培養和交流。
如何構建集團合力，是一個非常龐大的問題，首先是思想問題，其次才是執行問題。很多成功的集團公司都擁有自己的俱樂部和培訓學院，首先統一思想認識，提高契合度，加深彼此之間的溝通和理解，再逐步實現工作流程和標準的對接。
四、人是生產力第一位的因素，借助外力構建人文企業
只有高素質的隊伍，才能有高產出的企業。人是第一生產力，尤其是企業的高層領導、核心技術人才和市場、管理骨干。
首先，構建核心和管理團隊是否都要內部培養？當前，集團及下屬各公司副總經理級以上都是內部培養提拔，應該說這樣有很多好處，但是也存在很多問題。實際上，我們也可以考慮借助外力，為我所用。比如威高從哈工大聘請了高級管理人員，其負責申報項目的總經理助理也是從外面聘請來的，而某些產品線的整個研發、銷售團隊則是成建制外部聘請的。諸多案例已經說明核心和管理團隊的重要性，企業要為人才提供必要的保障，這樣才做好了借助外力的第一步。我們是否也可以進行外聘這方面的嘗試？
當然外聘高級管理和技術人才也需要巨大的成本，但加大投入是為了更好地持續發展，我們要正確認識短期利益和長遠發展的關系。必須能夠拿出有競爭力的薪酬，才能有大的產出。我們當前聘用高水平的人才，薪酬問題可能是一個門檻。我們不可能僅僅說這是一個機會、一個機遇，將來如果發展好了，如何如何，單是這樣是缺乏吸引力的。畢竟高級人才一般都面臨著很多機會。另外，創業都有風險，如果他創業不成，反而不如選擇其它的途徑，這也是當事人必然會考慮到的。對待這個問題，我們必須考慮到每個人的商業價值，還要考慮到他在外部市場上的價格，而不能僅僅以公司內部的薪酬制度為標準確定外聘高級人才的薪酬。除了借助外力之外，集團內交流也很重要，針對調動人員也應該參照商業價值和市場價格進行綜合考慮，這樣才能鼓勵內部創業。
其次，我們要從離職員工的情況入手進行分析。只有穩定的隊伍，高昂的士氣才能真正帶來持續的生產力提升。然而，公司近年來人才流失的情況相當嚴重，以至于有人戲稱我們是電子行業的“黃埔軍校”。相當比例的人員離職是由于公司達不到員工的期望值，比如人文關懷不夠、獎金的承諾未能兌現、發展空間有限等因素。集團及每個下屬企業的實際情況不同，無法統一要求薪酬如何等等，但是還有事業留人、文化留人、感情留人等很多方面，我們仍然有很多可以努力改進的空間。
回顧集團20年發展的歷程，回顧我們取得的成績和成功的經驗，在認真分析當前形勢的基礎上展望未來，我相信，通過確定公司核心的行業發展方向，調整集團內部產業結構，整合企業外部和內部的各項優勢資源，在做好自主開發、內部培養的基礎上，大膽引進技術、引進人才，我們將取得更大的成就和更長遠的發展。
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